电商代运营怎么做？

网上有关“电商代运营怎么做？ ”话题很是火热 ，小编也是针对电商代运营怎么做？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析
，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您 。

电商代运营其实就是扮演着类似于网络渠道代理商的角色
。帮没有精力运营的店铺管理及运营线上商铺。一般这种服务各地区都有 ，但是分辨好的运营商是重点1代运营的历史

最知名历史也很永久的专注电商代运营的公司是美国的gsi，95年成立
，最开始为几个体育品牌代运营，主要合作平台是ebay ，99年就上市了
，后面平台拓展到了amazon，类目从体育用品拓展到了消费电子/化妆品/碟片 ，并且提供库存配送服务
，建成了自己的callcenter，以及全套订单处理系统 ，口号是“提供整套电子商务解决方案“
，2011年被ebay收购 。

ok，从这里可以知道 ，一个专业完美的代运营需要：

a5年+的电商从业经验
，并且对所涉及的商品类目有充分的了解和积累

b能提供仓储物流服务

c全套前后端的系统，包含：商品处理/订单处理/多渠道下单（如果是接多平台的话必须自建系统 ，这也是价值链中非常重要的一环，而且一个成熟的代运营必然要接多平台的
，不会所有的鸡蛋放一个篮子吧）

dcallcenter

e强大的前端包装与营销能力/用户运营能力/深入了解品牌商的需求

目前国内还看不到这样的巨头公司存在，具体原因下面会说

国内代运营的历史与现状

随着以淘宝为代表的国内电商的逐年发展 ，引发无数的传统企业试水电商
，但苦于不懂互联网也不懂电商，没有相关的人才梯队做支撑 ，迅速的引发大量的电商代运营外包需求
，若干代运营公司就此诞生。

代运营公司和品牌商之间的关系比较复杂，先说一下盈利来源 ，大概就是基础服务费+佣金
，

基础服务费这部分在行业刚开始发展的时候还有，随着代运营公司的泛滥市场饱和后 ，这部分费用现在基本也没有了
。

主要的来源就是佣金了
，佣金一般和流水挂钩。

也有的会有保底协议，如果没有达到最低的流水 ，可能一分钱都拿不到 。

目前国内95%以上的所谓代运营公司，其实严格意义不能叫代运营
，经销商都算不上，叫客服外包商比较合适 ，

a对货源没有话语权

b没有物流
，不负责供应链，

c他们经常为了销量打价格战 ，拉低品牌商的品牌形象
，且让品牌的价格体系更加混乱

他们做的也就做做简单的前端展示，客服做一下引导 ，遇到一些突发问题也没有解决方案
，把问题都抛回给品牌商
。一般这样的公司要不压根就没品牌商愿意合作，要不就是合作很短的时间后就被品牌商所抛弃。

d很多人都是对电商略懂皮毛 ，3-5个人拍拍脑袋就开始搞了
，最基本的数据挖掘能力都没有，专业度上需要打问号 。

目前国内活得还不错的几家专注电商代运营的公司为：五洲在线/宝尊/兴长信达等几家 ，具体名字我也不太记得了
。

这几家做得不错的原因大概可以归纳为：

a对品类足够了解，比如做服装品牌
，会出专业的方案给到品牌商，

1在什么时候推什么产品 ，

2不同的平台用户群属性不同
，要推相匹配的产品，需要有选择的能力。

3推出来的商品是新品 ，库存
，还是网络专供，都需要有一套非常严密而专业的逻辑 。这里需要时间的沉淀和积累 ，不交学费估计玩不转这个
。

4不打价格战
，维护品牌商的价格体系。（这点比较难，很多时间到了一定阶段就不得不打了 ，流水上不去拿不到佣金
，拿不到佣金公司活不下去，这是个技术活-_-)

5强大的营销策划能力 ，代运营的位置比较特殊，后面有品牌商
，前面有平台，终端有客户 ，既要满足品牌商对活动/广告/文案的品牌要求
，又要满足平台商的各种规范，还要适应用户的各种口味 ，又是个技术活
，呵呵

b选择的品牌商靠谱，确实诚心发展电商渠道 ，且有比较强大的渠道控制能力
，比如在线上线下打价格战的时候，第一时间是去沟通各方寻求解决方案 ，而不是为了份额更大的线下市场直接放弃线上
，或者把原本属于线上的资源挪走 。

c需要有强大的渠道能力

1在最短的时间内，在资源允许的情况下尽可能多的接入大的平台 ，比如淘宝，京东
，亚马逊

2能迅速的搞定大平台的关键接口人，这里前端是需要比较强的销售和公关的能力 ，比如你做淘宝女装
，弄半天淘宝女装的关键负责人都不知道你是谁你还混个啥？

3能深入的了解平台侧的未来业务方向和重点，不断调整自己的方案与之匹配 ，坐顺风车
。

d存储物流能力
，必须发展自己的仓储物流。

eit能力，有能力开发和维护各种前后端的it系统保证业务能无缝的运转起来 。比如家电代运营 ，你就需要把淘宝京东亚马逊库巴的平台都打通
，才能把订单分配给当地的服务部门进行上门服务。

f整体规划能力，有比较多的精力去做在线服务的标准与规范 ，并不断完善它
。

好了
，上面说的这些已经很多，而且比较难做到。即便你真的做到了 ，也有被品牌商甩开的风险，因为通过几年的电商发展
，电子商务已经深入人心，传统企业明里暗里也稍微能摸到一些门道了 ，而且大品牌在整个页面展示风格/文案/品牌推送的方式方法上都有自己的想法
，隔了一层效果毕竟要打折，久而久之矛盾就会激化 ，激化到极限就是哥们自己干了
，你走吧：）（这个问题连最开始谈到的gsi都遇到过，更别提其他代运营公司了）

代运营也就开始的时候钱好赚 ，现在越来越难
，这2年死了好多代运营的公司 。

国内大部分的公司最多只能称之为经销商，运营还谈不上
。

另外国内的品牌商对电商这个东西已经逐步回归理性了 ，不像以前那么热情高涨了。

1
，如何看待电商物流发展的方向？

第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式 。这些物流服务包括运输、仓储 、库存管理
、包装、码头卸货 、货运代理、增值服务等
。

电子商业活动所带来的物流服务需求的增长是显而易见的，但市场分工会越来越细 ，专业化程度也会越来越深。3PL还是应该做3PL的事情，电商企业还是会从事电商的业务 。只是在两者之间会要求有更深入的合作
。比如电子商务公司有自己的物流中心
，但是其配送工作是通过3PL完成，在商品拣选完成后要和第三方物流公司的配送实现无缝链接。在2011年250亿欧元规模的德国电子商务市场上 ，前十大电商企业如amazon.de
，otto.de，neckermann.de ，telekom.de
，conrad.de等，无论有无自己的物流中心 ，几乎全部通过第三方物流公司实现最后一公里的配送
，表现出成熟市场的分工合作和有序竞争 。

第三方物流发展趋势：

一
、中国第三方物流市场潜力大、发展迅速，处于发展初期 ，而且呈地域性集中分布

1.中国目前与物流相关的总支出有19000亿元人民币
，物流成本占GDP的比重为20%左右，第三方物流市场的潜力很大
。

2.中国第三方物流供应商功能单一 ，增值服务薄弱

3．整个第三方物流市场还相当分散，第三方物流企业规模小
，没有一家被访谈的物流服务商拥有超过2％的市场份额，实践证明 ，在中国一个纯粹的 、尽量少拥有资产的第三方物流服务的运营模式很难实行
，也无法做大。目前中国物流市场的地域集中度很高，80％的收益都来自长江三角洲和珠江三角洲地区 。

4．物流供应商认为阻碍其发展的一个最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业务的发展。

二
、客户对第三方物流需求千差万别 ，物流外包将是一个渐进的过程

1．对客户而言
，降低成本和周期，提高服务水平是面临的主要挑战 ，但不同行业重点不同
。

2．客户外包物流的原因
，首先是为了降低物流成本，然后是为了强化核心业务 ，第三是为了改善与提高物流服务水平与质量。

3．调查显示
，使用第三方物流的客户中，有超过30%的客户对第三方物流企业不满意 ，不满意最多的是物流供应商的信息技术系统很差，信息反馈有限：互相之间沟通不顺畅
，供方不了解需方的情况变化；缺乏标准化的运作程序，导致各地区的服务水平参差不齐；无法提供整体解决方案等等 。

4.调查显示 ，客户外包第三方物流原材料供应将从现在的15％增加到三年后的35%；生产商产品销售将从目前的略高于45%增加到三年后的80％：分销商物流的外包将从目前的略高于25%增加到近65％
。

5.此次调查显示
，客户认同国际物流供应商在IT系统、行业以及专业方面的经验。同时，他们认同中国物流供应商在成本 、本地经验与国内网络方面的优势 。这一结果同时证实了国内物流供应商同国际物流供应商建立战略联盟的协调效应
。

6．这次调查显示 ，目前中国企业尤其是传统的中国国有企业
，使用第三方物流服务的比例较小，与此相反 ，在中国的跨国企业在外包物流方面的脚步最快
，是目前中国第三方物流市场的重点。但这些跨国公司在外包时也十分谨慎 。

三，第三方物流企业发展很快 ，但面临一些共有的挑战
，也存在各自的困难，许多第三方物流企业正在寻求合作 ，以提高服务能力

物流是硬投入，可能需要七八年才能摊平成本
、回收利润
，这也是电商竞争的高地，或者说是某些平台维持“大而不能倒
”的一条重要说明
。 电商物流一直纠结在垂直整合与社会化协同的路线抉择中 ，是否会有新的变化呢?在大家习惯了平台上密集的物流投入新闻轰炸之时
，我和我的同事郝智伟试着走访了两家电商物流卖水人五洲在线与百世物流，两者去年在电商物流服务的收益均已过亿 ，并以翻倍的速度增长
，下面摘选一些他们对电商物流2013的趋势看法: 1、物流冰山与牛鞭效应是关键症结，也是2013年行业需要继续攻克的难关。 所谓物流冰山 ，真正的物流成本在整体成本
，而非单价成本 。中国物流一直存在一个悖论:在仓储 、包裹
、快递等单件物流价格在全球都是极低的，但整体物流成本却呈现虚高的状态
。2012年物流总费用占国内GDP比例约为18% ，相比去年不降反增
，这相当于欧美发达国家二三十年前的水平。百世物流董事长周韶宁说中国的物流行业做得很辛苦，需要一分一厘去省钱 ，他跟客户沟通时，每次都要说的话是一定不要只看单个订单的显性成本
，而是要看到更多的隐形成本，实际上有些货品完全可以最后再动 ，但行业争先自己做垂直整合、缺乏信任度 、缺乏信息透明和协同效应
，导致了很多无效的物流成本 。 所谓牛鞭效应，以前只是线下物流运营经常提及 ，但现在已经蔓延到了线上。我的同事郝智伟这样写道:品牌商在电商平台开旗舰店
，其下各级经销商甚至零售商也四处开设网店，彼此信息不分享 ，零售端为了充分备货
，往往会夸大预测销售量，与之类似 ，各级经销商层层放大
，等到达品牌商面前，市场需求的数字已经远远脱离现实 ，导致品牌商产量大于需求，产品滞销后再层层退货
，最后，成为难以甩掉的库存积压
。品牌商失去了对供应链的掌控 ，成为了“冤大头”。 2
、平台商在加大自身物流服务垂直整合的同时
，可能会跟物流卖水人进入新的合作阶段，柔性外包加速 ，“核心自建仓+外包卫星仓 ”模式开始探索 。 这一点可以看看京东物流的发展过程:京东早期的物流系统是先让品牌商将货品放在京东的仓库中
，产生订单后，由京东完成订单生产与配送 ，但该模式也带来一系列问题
，无法有效控制大量退换货带来的高成本，尤其对供应链响应要求较高的品牌服装企业而言 ，增加了很多额外的供应链成本
。此后
，京东开始尝试和品牌商选定的第三方物流商信息系统对接，在产生订单以后 ，经过系统EDI将订单信息传到品牌企业订单系统，再由社会化物流公司接收订单
，完成订单生产与包裹发运，减少了货物的“盲动”。 据百世物流副总裁刘波称 ，未来B2C京东、唯品会等会一定程度会控制甚至萎缩自建物流
，会通过认证的方式来引入第三方的卫星商的服务，核心的仓还是自己来管 ，有些业务会交给外围的卫星仓 。 3 、传统线下品牌的电商化对仓配一体化的需求不断提升
，但未来更大的挑战在于O2O一体化之后的物流体系建设，这需要对渠道利益进行充分分配
。 对七匹狼、李宁等很多线下品牌商而言 ，随着线上与线下渠道融合
，O2O一体化供应链管理进程加快，它们基于“总部-省公司-分销商-经销商
”架构的物流模式 ，依然还是一种纵向整合的推式思维
，在遭遇来自全国各地的海量网络订单冲击时，往往是疲于应付 ，而渠道之间的利益博弈也使得物流供应链被割裂成线下与线上两套体系，全渠道零售的融合变革困难重重。 从技术角度看
，基于O2O一体化的物流供应链融合是完全可以实现的，目前最大的问题在线下
、线下的渠道博弈导致商流与物流不能分开 。百世物流认为 ，O2O一体化的实现一方面要引入第三方社会化物流服务商
，实现供应链的一体化管理，同时 ，另一方面要逐步推进零售终端的最后一公里一体化
，改善现有线下门店布局和扮演的传统角色，提升门店为互动时代落地的客户体验中心和品牌会员互动据点
。“也许有一天 ，门店内SNS专员的数量将超过售货员的数量
，以与本地消费者互动为主，而绝大多数购买行为将在网上完成”。 五洲在线提出要做“分配高手 ”来帮助传统企业的物流再造 ，主要是通过一个透明、共享的供应链系统
，让品牌商 、经销商
、零售商各级信息更加分明 。任何一件货品前端是谁销售，后端是从谁的仓储中拿货 ，大家一目了然，如此
，只要分配好彼此的利益，冲突的概率自然可以大大降低
。 品牌商只需在五洲在线建立账户 ，再将货品发到其最近的仓库作为总仓
，所有的发货、配送都可以在IT系统内进行调配。仓储 、物流与前端的零售系统对接，即便是北京消费者在上海代理商的网店里购物 ，货品也可以就近从北京分仓里发货 。更重要的是
，每个网店卖掉多少货，需要如何补货
、补充多少货……品牌商都一目了然。例如 ，某款男式衬衫在上海地区成为“爆款
”
，本地仓库缺货，就可以就近从江苏、浙江调拨货品 ，不必舍近求远从北京总仓调货
。同时
，调拨单位细化到件数 、尺码
、颜色等等，保障对各级经销商需求的快速、准确响应。如此 ，既规避了牛鞭效应造成的产能浪费 、库存积压，又缩短了物流周期
，减少了因退货产生的无效物流，降低了物流成本 。 总体来说 ，目前技术层面已经完全可以实现
，但问题的关键在于品牌商如何去协调线上和线下渠道的博弈问题，很多时候线下分销商并不愿意开放给线上
。 4
、电商卖水人已经从纯技术支持、仓储与配送能力支持 ，开始向综合物流服务方向拓展
，“一站式”服务成为金字招牌。 面对各大平台变缓的结算周期，五洲在线开始提供融资增值服务 ，五洲在线凭借系统内大量“对称 ”信息的汇总
，可以按照库存货品金额，为商家提供一定比例的资金 ，用于进货 、备货;同时
，还可以根据市场和品牌的情况，为商家提供热销品的进货融资;此外 ，因B2C平台帐期而缺乏资金拓展新业务，五洲在线也可以根据情况
，先行支付部分货款给商家…… 而百世物流的新版图也已经付出水面，其运作方式就如同一朵覆盖国内全境的物流服务云 ，包括百世供应链(综合物流解决方案设计与实施)、百世汇通(快递配送)
、百世快运、百世电商(电商物流服务)以及百世软件等五大核心业务是平台核心
，而遍布全国的物流运输及服务网络通过信息系统形成一体化的物流服务平台和社区 。 百世董事长周韶宁在跟我沟通时说，百世正用类似苹果平台的方式构建云物流社区 ，是否拥有车辆资源
，是否大面积自建仓库已经不再重要，“未来电商发展将实现商流 、物流和信息流的分离与再融合 ，而基于平台模式的云物流模式将大行其道
”
。

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