华为基本法解读---组织结构（小结）

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华为基本法解读 --组织结构（小结）

第一、组织结构的构建过程，就是组织资源的构建过程。

组织结构中，事业部和地区公司都是经营的主体，都是利润的中心。而职能部门专业化的设置，其目的就是要建立公共资源平台，任何经营单元都能够充分优享公共资源。

组织结构之所以是组织资源的一种表现形式，因为组织结构本身就是体现公司管理的模式，本身就是将管理责任不断去分解的过程。组织能力，组织关系，组织机制，都是从不同角度去体现组织资源这样一个本质特点。

第二、组织结构的设置必须与业务相匹配，最大程度促进业务发展，服从和服务于业务。

扩张型的事业部，他的目的就是在不断地聚焦业务的专业化发展，推动业务的快速突破。等业务发展到一定阶段和一定规模时，需要进行专业细分，产品细分，就要充分利用事业部的组织结构快速反应能力，以最高效最快速的组织前一次，推动业务发展。

地区公司作为独立的法人主体，一方面可以进行市场的区域品牌塑造和强化。同时，可以有效保证公司的管理结构相对稳定。地区公司之间可以进行相互的经营和组织联动，共同应对去市场的竞争，充分发挥协同作战方式的优势。

第三、组织结构不断地优化和演进，其目的是为了提升组织的效率，系统性发挥组织结构的功能作用。快速响应资源共享，让一线随时可以呼唤炮火。

矩阵结构的组织形式首先保证组织目标的统一性，同时让组织结构当中纵向横向逆向的业务运营机制，可以进行灵活的响应和调节。减少层级的目的，也是为了提升组织效率。组织结构的演进过程，虽然是业务和管理模式动态平衡的一个过程。根据熵增定律，激活组织、激活干部员工，最有效的方式，就是组织结构的变化，打破原来的管理结构组织的角色，重新定位，重新焕发功能作用，也就能够更加彻底的激活团队。

总结一下，现代企业管理最大的管理抓手，就是组织管理模式。组织管理成为超越人力资源管理的价值和能力体系。人力资源只是组织资源当中的一部分，我们需要更加系统全面地理解企业的经营管理。

华为基本法解读40?--组织结构的建立原则

华为基本法解读48 --（矩阵结构的演进）

看看我们能够学到什么？

第一、从矩阵结构，看企业经营管理的组织结构和业务结构。

企业经营管理，面对两种资源。来自于外部的市场机会，也可以叫客户的需求，称为业务的结构。来自于内部的组织资源，也可以叫组织的能力，称为组织结构。整个企业经营管理过程就是两种资源进行有效利用和整合，并且产生组织价值的一个过程。用内部所有的组织资源去满足外部市场的业务需求。

从业务的逻辑角度去讲，我们可以把公司的业务可以从市场、客户以及产品进行三个类别的业务类型划分。也就是我们经常谈到事业部或者区域公司。这就是我们的业务的逻辑和管控的方式。

从管理的资源角度去讲，我们把公司的所有资源可以分成人财物，可以根据不同的职能，可以把所有的资料认为若干职能部门，这个部门就是我们的组织资源，而设计的组织架构也是我们的组织资源之一。

用坐标轴来表示，我们的横坐标，就是职能部门去体现组织的职能作用或职能边界的划分；我们的纵坐标，就是我们的业务类型，用纵坐标和横坐标所形成的网状结构，就是我们的矩阵结构，而矩阵结构有表达的核心点，就是我们横纵坐标的交叉点，也就是我们的管理节点。其实我们的职能部门的价值就是如何服务和实现于业务的达成。通过组织结构的形成，那么整体的管理过程，就是要让组织资源去促进业务的实现。

第二、矩阵结构，需要实现动态的演进和平衡。

矩阵结构形成以后，也就形成了我们的一个组织结构，组织结构的最大特点代表的就是稳定性。公司的治理往往更多聚焦的是组织机制的治理，组织结构的治理，围绕的核心资源和目标都是组织。因为组织有稳定性的特点，在长时期来看，他客观上就会形成服务业务中产生的弊端。

一个是组织本身的陈旧，自身组织逐渐老化，退化。另一个是组织当中的人，所有的资源都逐渐的失去活力。更重要的是自己的这种确定性，却无法去满足外部市场的不确定性，这是组织需要面对的最大障碍和最大风险。所以有什么看问题并不是问题本身，而是外部发生的变化你不能够去适应。

围绕这三点，我们需要让组织构建一个动态平衡的管理机制。根据业务发展的需要，让组织不断地去匹配业务的需求，让业务的管理更加高效。根据公司管理的需要，让组织不断地去匹配相应义务的组织能力，也就是我们的人才资源，让组织充满活力，就是要让组织当中的各岗位人才形成活力来源。这样的一个平衡过程，就是要让组织不断地去形成一个相对稳定的状态，也就是首先要达到相对的平衡状态。相对稳定的组织状态，才能够让我们的业务的实现更加有序、更加有效。

同时，等产生了相对的平衡以后，我们需要主动的去打破这种平衡，从平衡到不平衡过程，我们要主动去打破，因为组织不断的形成惯性，形成组织的惰性，那么我们的管理的效率，我们资源配置的效率就会持续的降低，因此，我们还要去改变组织管理的机制，改变我们的沟通方式，改变我们的考核方式等等，这些管理行为的本身就是客观上在打破组织的平衡性。最直接的体现，就是部门墙越来越厚，协作越来越差，反应速度越来越慢。

从内部持续的打破这种平衡，再恢复的一种新的平衡，这是基于内部的管理效率。而面对市场的不确定性、面对业务需求的变化，我们还要快速的去调整内部的管理的结构，调整我们的组织的结构来适应市场的变化。这就是我们提到我们的组织设计，需要根据业务的变化来进行实施的调整。一方面面对的是业务本身，同时我们也要去考虑组织结构本身这两个因素去优化和调整我们的组织结构。

第三、提升矩阵结构有效性的关键管理举措。

当组织结构，一旦形成，他始终又处于从平衡到不平衡，再到平衡的一种演进变化的过程。那些管理手段，哪些管理行为可以促进组织结构有效性的提升？

1 、建立有效的高层管理组织。

建立高层的管理组织，就是要建立一种科学和民主的决策机制。这种组织机制的建设，就是为了保证组织结构的稳定性以及组织效率持续提升。

2、实行充分授权，加强监督。

组织架构里面我们设若干的组织结构或者业务部门，要实现组织结构的稳定性，充分激活组织激活人才资源，最有效的管理办法，就是要进行分层分级的充分授权，这是有效利用人才资源，发挥主观能动性的主要管理方式。当然，在这个过程当中，组织要设置机制来进行对权力的监督，形成相应的制衡。

3、加强计划的统一性和权威性。

想要快速实现组织目标，主要的关键因素有两个一个是目标统一，另一个就是行动一致。我们的组织机制就是要解决权威性和统一性的问题，通信目标统一. 。行动统一。第二，对于这种统一性不能够去违背设计。这种违背即惩罚的机制就是体现组织的权威性。

4 、完善考核体系。

针对不同的组织不同的部门确定考核机制，让所有的组织能够自主自发，围绕组织目标去实现这个过程，就是要让考核体系发挥基本的作用。稳定的组织架构，需要有稳定的组织机制来进行保障，就好像我们的一台发动机需要连接线之间的机油，而这个机油本身就是实现动态平衡的组织机制。

5、培育团队精神。

组织里面，除了人以外，所有的组织资源所有的外部环境，这些面对的往往都是客观的，并且是不具有主观能动性的。这就决定了我们需要培育团队精神，培养一种组织认同的精神，这就是我们的企业文化，他就好像我们的空气，我们的润滑剂，让整个组织能够形成凝聚力、向心力。所以组织文化的建设像是我们在组织能力建设当中的关键要素之一，不可或缺。

总结一下，企业要实现一个目标，我们首先要去建立一个相对稳定的组织结构。而快速响应的组织结构又需要不断地进行自我演进和自我迭代。而自我演进和自我迭代的过程，就是我们针对组织结构进行不断地组织优化，组织能力建设的一系列管理行为。

华为基本法解读?-- 组织基本原则（小结）

华为基本法解读40 --组织结构的建立原则

看看到底能够学到什么？

第一、坚持组织整体利益是组织结构建设的基本意义。

组织设立一般包含组织的目标，组织的功能，组织的定位。组织以整体形式存在才有其意义。任何时候都要以组织的整体利益作为工作目标。华为坚持在合作形式上保持相对的控制权，就代表了组织作为一个整体的价值和意义所在。

第二、坚持组织战略导向是组织结构建设的基本原则。

设立组织的初衷就是为了实现战略要求，只要坚持组织就要以战略导向的视角来检视组织设置的必要性。设置组织，首先要考虑到战略业务由哪一个组织来承接？有哪一个部门来负责？部门是组织里边的最小组织单元。

第三、坚持组织相对稳定是组织结构建设的基本要求。

组织要求在一个相对的时间段里去整合资源，实现组织目标。所以他在设定的过程当中，是一个相对的独立性和稳定性。并且是根据战略业务的规划及设置，而不是基于纯粹的管理去刻意增加组织。其稳定的结构模式，是让整个组织的管理力量，整个组织的工作目标，整个组织的工作机制能够稳定的去服务于市场，服务于客户。能够提升内在竞争力和管理水平的同时，更能够让内部的干部队伍更加的稳定。

总结一下，组织结构的设计以组织整体利益为基本前提，发挥好组织的整体意义。组织的设置始终服务于战略。

华为基本法解读 -- 组织基本原则

第一、组织建立的方针以流程、效率，责任、能力为基本管理导向。

组织建立是将业务流程化，责任明确化，能力系统化的一种基本管理行为。

组织的建立首先要保证业务流程全面系统的呈现，清晰的流程是基础和前提。在业务关键控制点的地方以效率为出发点建立组织控制的控制点，最后以岗位和人员的形式将能力固化在组织节点上，也就是我们经常讲到的能力，要建在组织上。

组织管理的过程，就是将战略目标、业务流程、组织岗位、人力资源进行充分设计的一个管理过程。因此，组织建立是以规范流程，强化责任，高效运营为核心目的和价值。

第二、组织结构的建立原则以战略实现，并保持相对稳定性为根本出发点。

组织结构的建立始终要对齐企业战略目标的实现。凡是不能快速响应企业战略目标实现的一切组织结构都是毫无价值的，都要进行坚决的优化和裁撤。

战略实现的可持续性，决定了我们的组织结构要保持相对的稳定性、科学性和合理性。他受到外部环境一切变量的影响，所以他是一个动态平衡的过程。组织结构的设立要以企业的业务变化评价为基本前提。

组织的设立一个重要的价值，就是在组织中一定有一个责任主体保证战略目标的管控。也就是一定要有组织来推动整个企业的战略目标的进程评估、管控和推动。中长期的企业发展目标，对企业经营的可持续性具有重要的牵引作用。有清晰的战略目标，实际上也是企业组织能力的一种外化行为。

因此，有这样一个关键组织始终围绕组织目标的实现开展工作。就形成了短期组织目标和中长期战略规划所形成的动态管理模式，既兼顾了当下的利益，同时又兼顾了中长期的发展，两者相互依存又相互促进。

第三、职务设立的原则，以业务管理效率为基础评价依据。

有了具体战略目标，有了具体的业务流程设计，有了流程节点上的关键控制点。职务就是明确关键控制点的责任义务和管理边界。

在日常的管理当中，我们要回归到基本的管理本源。就是要找到组织为什么要设置成一个职务，或者这个职务意味着他在整个业务流程当中所有起到的何种关键价值和作用。

有时候，我们很多管理者是忽略或者忘掉了这个职务的基本的岗位职责和要求。同时忽略了他的组织当中的作用和价值。找不到自己合适的定位，要么不能够精准他在组织里边的价值点，同时也会盲目的去看在组织流程当中的价值实现。这些都会造成管理者对自我管理定位的错位。管理认知的偏差，以及定位的认知偏差，往往是我们组织效率低下的最本质的矛盾和问题。

因此，职务的设立，他的范围要足够的大，责任也要足够的大，在组织内部以最快的响应速度和最小的管理半径才能快速地服务于市场和客户，才能具有相对的竞争力水平。所以在大组织大职务的设立成为我们当下组织，提升组织效率的一个重要抓手，同时也是现代管理组织打破以往传统管理模式的重要体现。

比如我们在管理大职务当中聚焦市场和客户，其相应的目标无外乎对市场洞察和客户需求管理。另外就是聚焦到满足客户需求的产品设计和生产管控，端到端说的就是客户需求和产品输出，两者之间的管理关系。

第四、管理者的职责以管理者价值的发挥为主要实现载体。

当组织和责任一旦确定，管理人才就成为了实现目标中的唯一确定性因素。管理者的重要价值就体现的淋漓尽致。所以管理者的责任意识要提高到组织行为这个层面上来，所以我们经常讲为何要敬畏组织就是去深刻理解管理责任，基于组织价值实现的基本点。忘掉个体，记住流程节点，记住组织目标是一个管理者的基本管理认知。

要法制不要人制，目的就是要摆脱人作为主观能动性这一主要管理变量所带来的管理障碍。我们一切的管理行为无外乎就是把大家的思想行为，统一到相对统一的管理要求当中来，消除人与人之间的认知差异。

一切标准化的目的就是消除这种认知偏差，是最核心也是最有效的管理方法。其实管理并没有多么高大上的地方或者运用很多方法和工具。而是我们人为的将问题复杂化、流程复杂化，责任复杂化，方法复杂化等等。为了管理而管理实际上是最大的管理资源浪费。

管理者在组织当中的三个核心的价值，就是首先要保证我们工作富有成效，有直接的价值输出解决业务的关键问题，其次是员工富有成就。这一过程实际上就是将员工的主观能动性转化为组织能力的一个过程，既是发挥管理者能够去实现单一个体形成的组织能力大于个体能力的效率目标，同时，又将员工作为价值主体，实现个体价值的管理行为。任何时候组织和个体的利益可以有机的结合，相互保持独立，同时又相互依存。

因此，个体的利益始终坚持以组织利益为前提，而组织利益实现的前提下，个体利益有可能实现最大化的良性互动关系。

第五、组织的扩张以战略机会点与人才组织管控能力动态平衡为关键运营目标。

设立组织的目的就是为了让业务能够顺利有效的开展，是一种有效的管理行为和手段。搞清楚了设置组织的目的，才能够让我们在实际的业务运营当中，去找到设定组织的影响关键要素。一方面当外部有战略机会点，我们怎么去设置相应的组织来获取？另一方面，我们可以评估内部的组织人才的管控能力是否足以去支撑外部机会的把控。

因此，组织管理行为在企业管理当中是一个重要的管理抓手，也是我们经常忽略的组织管控的基本管理认知，而单纯去看一些在与人为目标的行为管理方式。抓住管理的核心在于直面核心问题。

首先是要抓住组织管理最基本的管控方式。其次，才是用有效的人力资源管理方式，让组织管理更加的有效和确定性保持。组织机制的设置可以有效推进业务的长足的发展，同时又需要以有效的管控模式和能力来支撑组织作用的发挥。而组织管控能力的提升又要依赖于企业人力资源的管理，特别是干部队伍建设和干部能力建设。干部队伍的素质和管理控制能力，成为了组织能力建设的决定性因素。从某种意义上讲抓住组织能力建设，比抓干部能力建设更为关键，并且是重要的前提。

总结一下，充分有效地利用组织这一管理资源可以充分有效地对外获取战略机会的同时，又能够促进内部管控能力的提升，另一方面内部管理能力的提升又可以促进组织能力的发展，以促进获取外部机会点的能力水平的提升。

始终保持机会和能力的动态平衡，是我们作为管理者的一个基本常识，也需要不断地去沉淀和强化提升管理者素养已达到对业务的深刻理解，以及对管理的深刻认知。公司的治理水平，更多是强调我们的组织管理的水平。管理者要提升自己的管理水平，首先要对组织管理进行深刻的认知，提升对组织资源的价值评估和判断能力。

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